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考勤,是人力部門經常用來制衡員工的一個重要工具。但是對于如果有成果呈現的員工來說,考勤始終還是要為業務服務,而不是掣肘業務。
所以,當上門入戶調查的同事跟我談起考勤事情的時候,我對他們隻有一個要求,列當日工作計劃和當日工作成果。
有了工作計劃和工作成果,我們在開會時候的重點依據是針對計劃和成果進行糾偏。
如果能夠達成預期的成果。考勤就會成為一個極其附加的參考因子。
我會把工作計劃和工作成果形成一個簡報,郵件發給江總,也抄送羅婷總。在簡報中間說明成果和存在的局部的考勤問題。
對于以終為始的江總來說,隻要有成果,其他的都不是問題。
至于營銷和成本的關于定價的權責劃分不清的問題,分三步走,營銷先針對市場和折扣測算,形成完整的車位定價,先報審車位定價。
成本針對審批後的定價進行成本測算,測算完成後,雙方針對售價和成本進行二次定價,二次定價的結果,呈報江總。
這樣就在每一個階段都約定了這個階段的職能需要做的事,雖然他有一定的反複,但是有了先後關系和責任劃分,就有了管理的抓手,避免了推诿扯皮。
一方面是前端的客戶調研,一方面是後端的定價回顧,兩條腿同時走路。即便是在過程中間有羅婷的幹擾項。但是最終還是能夠相對準确的把江總需要的定價方案按時上交。
看到成果的江總,自然不會再去在意那些過程中發生的故事。
而羅婷擅長的過程中的小動作,在最終的結果呈現方面反而顯得蒼白無力。
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